磨料磨具企業(yè)的產(chǎn)品營(yíng)銷渠道怎么做?這無疑是企業(yè)最需要考慮和規(guī)劃的問題。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和人海戰(zhàn)等的投入產(chǎn)出比越來越低。如何才能獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

對(duì)此，不少企業(yè)還是想從中國傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目——渠道上做文章。我們所熟知的，中國企業(yè)最重要的本土化創(chuàng)新之一——深度營(yíng)銷模式就是廠家為了提升渠道掌控力所做的努力。

如果說深度分銷曾經(jīng)幫助中國企業(yè)獲得了無數(shù)既往輝煌，那么，隨著行業(yè)升級(jí)、市場(chǎng)成熟、經(jīng)銷商的成長(zhǎng)和廠家營(yíng)銷成本高，眾多廠家又開始了通路回歸之路，將基礎(chǔ)的分銷管理、終端服務(wù)和區(qū)域市場(chǎng)維護(hù)等營(yíng)銷職能交回給經(jīng)銷商。這樣一來，廠家會(huì)不會(huì)喪失通路的主動(dòng)權(quán)呢?

通路主導(dǎo)權(quán)的本質(zhì)

在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，廠家要真正取得通路的主導(dǎo)權(quán)，僅僅依靠傳統(tǒng)的人、車、自控終端的方式早已經(jīng)力不從心;與此同時(shí)，優(yōu)惠政策和返利刺激等手段對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)作用也在遞減。

廠家們必須明白，能否掌握通路的主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵在于：誰能為對(duì)方創(chuàng)造更大利益，誰就掌握主導(dǎo)權(quán)。因此，廠家必須思考，如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值?

如何才能撥動(dòng)經(jīng)銷商的心弦?從本質(zhì)上講，經(jīng)銷商最關(guān)心三點(diǎn)：一是當(dāng)下是否能賺錢、二是長(zhǎng)期看是否有發(fā)展、三是廠商合作是否愉快。“當(dāng)下能賺錢”，就是廠家要保證產(chǎn)品給力、終端動(dòng)銷、價(jià)差穩(wěn)定、市場(chǎng)有序，經(jīng)銷商有合理的利潤(rùn)回報(bào)?！伴L(zhǎng)期有發(fā)展”，就是廠家要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，不斷進(jìn)行市場(chǎng)基礎(chǔ)和品牌建設(shè)?！昂献饕淇臁保褪菑S家能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)要求，為經(jīng)銷商排憂解難，開展高水平服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

試想，如果廠家能夠做好以上三點(diǎn)，何愁經(jīng)銷商不唯廠家的馬首是瞻?

六大策略“笑傲江湖”

如果說，做好以上三點(diǎn)是戰(zhàn)略層面的要求，那么，在戰(zhàn)術(shù)上，廠家則要做好以下六個(gè)方面的工作，才能將市場(chǎng)控制權(quán)牢牢掌握在手中。

1.強(qiáng)身健體，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)

“打鐵還要自身硬”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，廠家不斷提升品牌影響力和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得消費(fèi)者的品牌忠誠度，才能贏得經(jīng)銷商的信服和擁戴，畢竟在市場(chǎng)上是靠實(shí)力說話的。

另外，廠家還要在經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)管理等方面不斷變革，真正成為令經(jīng)銷商側(cè)目的學(xué)習(xí)型組織，這樣，經(jīng)銷商們才會(huì)心甘情愿地跟隨著廠家走。

2.描繪愿景，深化合作

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”，廠家要想實(shí)現(xiàn)渠道的和諧共贏，首先應(yīng)當(dāng)和經(jīng)銷商在利益上進(jìn)行捆綁，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。娃哈哈就創(chuàng)造性地建立了廠商共贏的“聯(lián)銷體”模式，收到了良好的效果。

隨著通路回歸，廠家把握通路主導(dǎo)權(quán)的手段將逐漸從依靠“硬投入”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊败泴?shí)力”—如持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務(wù)等。

實(shí)際上實(shí)現(xiàn)利益共享僅僅是一個(gè)基礎(chǔ)層面，廠商合作的最高層次是廠商雙方在文化與愿景上的相互認(rèn)同。惠普、聯(lián)想、美的電器等著名企業(yè)都建立了經(jīng)銷商商學(xué)院和俱樂部，對(duì)加盟商進(jìn)行系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)管理方面的培訓(xùn)，其目的就在于讓經(jīng)銷商深度認(rèn)同企業(yè)文化與愿景。

3.加大投入，區(qū)域精耕

深度分銷模式本身就要求廠家深入?yún)⑴c渠道運(yùn)作及終端動(dòng)銷的各項(xiàng)具體市場(chǎng)工作中，在進(jìn)行通路回歸后，不能一百八十度轉(zhuǎn)彎，徹底當(dāng)“甩手掌柜”。這樣的“跳閘式”轉(zhuǎn)變會(huì)讓經(jīng)銷商不知所措，也會(huì)導(dǎo)致廠家主導(dǎo)權(quán)的喪失。

正確的做法是廠家要繼續(xù)為市場(chǎng)投入資源和人力，只是投入的方向和力度有所改變：從簡(jiǎn)單的渠道打款和終端進(jìn)貨激勵(lì)，逐步過渡到加強(qiáng)產(chǎn)品推廣、品牌傳播和消費(fèi)者溝通方向，這樣既能幫助經(jīng)銷商進(jìn)行終端網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)與產(chǎn)品動(dòng)銷，讓經(jīng)銷商深切地感受到廠家的支持力度，提高經(jīng)銷商的忠誠度，又能使廠家的品牌得到提升，以強(qiáng)化企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

要提醒廠家的是，廠商在市場(chǎng)資源投入方面，要形成共同投入、共同分享的互動(dòng)機(jī)制。廠家在設(shè)計(jì)經(jīng)銷商各種激勵(lì)政策的時(shí)候，要注意精細(xì)化和具體化。對(duì)廠家而言，如果管不住經(jīng)銷商的利潤(rùn)，就不能引導(dǎo)經(jīng)銷商的行為。

4.為經(jīng)銷商提供顧問式指導(dǎo)

通路回歸后，許多原本由廠家來承擔(dān)的工作，現(xiàn)在要交給經(jīng)銷商來做，如分銷管理、終端開發(fā)與維護(hù)促銷執(zhí)行和區(qū)域市場(chǎng)管理等。這樣，如果經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和管理水平不能相應(yīng)提升，則無法承擔(dān)這些工作。

客觀來看，近年，經(jīng)銷商在實(shí)力和能力上有所提升，但它們大多出身“草根”，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代公司化運(yùn)營(yíng)尚不成熟，許多經(jīng)銷商缺乏區(qū)域市場(chǎng)的系統(tǒng)規(guī)劃、有針對(duì)性的營(yíng)銷策略和相應(yīng)的操作規(guī)范，加之其個(gè)體運(yùn)作的特點(diǎn)，導(dǎo)致職能發(fā)育不全、內(nèi)部管理低效和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)松散等一系列問題，造成經(jīng)銷商的能力存在“短板”。為此，廠家必須在以下方面幫助經(jīng)銷商：

在區(qū)域市場(chǎng)操作方面，廠家要幫助經(jīng)銷商調(diào)研和分析區(qū)域市場(chǎng)情況、提煉業(yè)務(wù)操作模式、做好中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，并給出具體的操作指南和建議。

在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面，廠家應(yīng)當(dāng)幫助經(jīng)銷商徹底告別“夫妻店”的低水平管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化公司運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建基本的組織架構(gòu)、成立專業(yè)職能部門、完善管理制度和核心業(yè)務(wù)流程，使其擁有KA運(yùn)作、促銷推廣和客戶服務(wù)等方面的專業(yè)能力，同時(shí)在訂單下達(dá)、倉儲(chǔ)物流、賬款結(jié)算和費(fèi)用控制上保持高效率。

在隊(duì)伍組建和培養(yǎng)方面，廠家應(yīng)為經(jīng)銷商管理的“招、用、育、留”等方面提供輔助，提高其業(yè)務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì)與能力，打造一支高效的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

5.有效激勵(lì)，優(yōu)勝劣汰

深度分銷之后，隨著經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)能力的增強(qiáng)，通路又一次處于轉(zhuǎn)型期，經(jīng)銷商扮演的角色會(huì)不斷變化。廠家要想在通路之中保持主導(dǎo)權(quán)，一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)展予以幫扶，另一方面，應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，確保通路的競(jìng)爭(zhēng)能力。

面應(yīng)經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)換，廠家應(yīng)當(dāng)對(duì)原有的政策進(jìn)行調(diào)整，重新設(shè)計(jì)經(jīng)銷商的返利政策和績(jī)效考核體系，對(duì)于那些在精耕細(xì)作、服務(wù)終端等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商在資源上給予傾斜，對(duì)于不合格的經(jīng)銷商，在幫扶措施實(shí)施之后仍無改觀者則應(yīng)逐步當(dāng)將其淘汰。

我們必須看到，隨著通路回歸，廠家把握通路主導(dǎo)權(quán)的方式將逐漸從依靠“硬投入”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊败泴?shí)力”，如持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務(wù)等。

其實(shí)，對(duì)廠家而言，面對(duì)越來越理性和強(qiáng)大的通路合作伙伴，只有始終秉承為“客戶創(chuàng)造更大價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷地壯大自身實(shí)力、提升通路服務(wù)水平，才能始終將通路主導(dǎo)權(quán)掌握在自己手里。